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第1225章 入驻众金 摊子大需要改革（第3页）

另外，如果我一天到晚像防贼似的盯着下面的员工，那我还做事不？不管你喜不喜欢，愿不愿意，员工的诉求就是升官发财做老板，如果你不满足他的诉求，那他最终一定会跑掉的，与其让他到外面去做老板，成为你的竞争对手，那为什么不让他在你的公司做老板呢？

只是，这个要怎么做呢？

思考良久，我拿定主意，决定对公司的经营和管理进行大的改革，总体来说，主要有三点：

一，部门要公司化

什么意思?就是要求公司员工自由组建军团，可以根据理念相近，脾气合得来互相组合，架构上就是国际业务部 样品开发部，形成一个前端的完整的订单运作流程，后面配以各部门共享的跟单部门 品管部门 设计部门。也就是说任何一条线拉出来，都可以即刻成为一个小型的公司。

如此调整的目的就是想让做有余力，想挣更多钱的人能紧密的抱成一团，互相之间形成有机的互补和激励，在工作中不再需要上面来监督和给他们压力，马不扬鞭自奋蹄啊。

等事业部成军之后，接下来还需要他们依次拥有以下的理念：

（1).明确事业部目标

提出你们事业部的要求，你需要什么样的硬件和软件配置，需要什么样的业务支持，我通通都会给你配上的。然后，我满足了你的要求，那你也要满足我的要求啊，我会根据去年的业绩给出一个合理的目标业绩，只要你们达成了目标，那自然会按照相应的比例来提成，干得越多，提得越多。

（2).将目标转化为公司关键绩效指标

目标提出来之后，那这个就将作为接下来一年里你们事业部唯一的绩效考核指标。

（3).尽快将关键绩效指标逐层分解至事业部内的相关部门和岗位层面

事业部负责人要根据这个指标来逐层分解，让事业部内部的任何一个人都要高效的运转起来才行。

二，公司平台化

把公司做成一个平台，从公司运营上，对公司有利，从人性深处来讲，也可以让更多人愿意参与。

要知道，很多的中层管理人才都是高不成低不就的群体，自己创业不具备条件，找份工作，又不符合自己的需求，而这些群体又有某方面特长，有时候头脑一热，就跳槽走人了，那能留住他们的最好方式，当然就是和他们共同参与公司的成长。

虽然我不赞成华为任正非搞的那种全员持股的模式，可是，我十分愿意与大家伙来分享这波利润，因为我清楚的看到，我们现在的订单产品，说白了也就是一般的加工制造而已，这个就像我之前说的流行趋势一样，我相信它一定会有一个转移的趋势和顺序，也就是说这波红利也必然是有时效性的，那要想最大限度的攫取到这波利润，那唯一的办法就是在这段时间内进行疯狂的扩张，什么意思？

说白了，就是去抢占市场份额呗，譬如说，如果你一年能抢到1000万美元的订单，那按20个点的利润来算，则一年能赚200万，可是，如果你能做到2000万呢？团队的支出肯定不需要成倍增加，而只是需要适当的增加业务人手，并大幅提高效率而已，就此除去增加的成本以及团队的提成等费用，就按15个点的利润来算，则一年能赚300万。可是，如果你能以大差不差的班底做到3000万，4000万，甚至5000万呢？

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